Добавка к расшифровке схемы категории:
Мы все время исходим из схемы категории. Она имеет четыре фокуса:
➢ знаковая форма и, соответственно, те языки, в которых она выражается (это не обязательно один язык; я уже рассказывал вам, что в геометрии несколько надстраивающихся друг над другом языков, друг друга замещающих),
➢ далее - объект, с которым мы имеем дело и который фиксируется данной категорией, затем у нас есть операции, более широко - действия, если мы включаем область практики, и, наконец,
➢ набор понятий, которые обеспечивают эту категорию.
Эта схема - инструкция, предписание. Она задает последовательность тех работ, которые мы должны произвести, анализируя категорию.
Читается она примерно так: хочешь разобраться в том, что такое «система», начни с анализа знаковой формы, восстанови объект, к которому она относится, операции и затем выйди к набору понятий, обслуживающих данную категорию.

[b]Добавка к понятию  работы аналитика:

Итак, мы понимаем схему четыре раза:
➢ один раз мы трактуем связи как процессы,
➢ второй раз мы трактуем всю эту схему, в первую очередь, представленную через связи, как функциональную структуру,
➢ третий раз мы ее трактуем как организацию материала, или морфологию (я пока не различал этих понятий),
➢ и четвертый раз - просто как материал.
Таким образом, получается, что эта схема выводит нас не к одному объекту, как это получалось при формальной работе, формальной онтологизации, а к четырем типам разных содержаний, каждому из которых мы придаем объективный статус. Мы говорим, что и процессы, и функциональные структуры, и организованности материала, и материал существуют объективно.
Когда мы это поняли, то мы фиксируем то странное на первый взгляд обстоятельство, что - эти четыре разных содержания выражаются в одной схеме.
Все объекты, с которыми мы имеем дело - скажем, в оргуправленческой работе, - это всегда сложные объекты, имеющие процессуальный план, план функциональных структур, план организованностей материала и план собственно материала.
Только тогда мы будем иметь дело с реальной объективной системой, где процессы соответствуют функциональной структуре, функциональная структура - органи-зованностям материала и сам материал соответствует всему этому. Тогда у нас будет живой реальный объект - не важно, природный или деятельностный: организационно-управленческий и т.д.

Как различать организованности материала от функциональных структур методом смысловых, сочленяющихся таблиц.

Итак, мы с вами выделили эти два узловых момента: функциональные структуры и организованности материала. И я начал их обсуждать на модельках. Это важно, поскольку дальше я применю другой метод - так называемых смысловых, сочленяющих таблиц, - но пока я начал работать на модельках и стал показывать разницу между функциональными структурами и организованностями материала. И при этом тоже применял особый прием, а именно: я ставил вопрос, как функциональные структуры организуются, а организованности функционально структурируются. На этой модельке лучше всего можно понять, что такое организованности материала и функциональные структуры.
Сейчас я продолжу эту линию - линию анализа основных содержаний и стоящих за ними идеальных объектов - на моделях-примерах.
При этом я решаю одну основную проблему. Мы уже отметили, что система будет объектом, когда все слои у нас будут связаны друг с другом, когда мы процессы соотнесем с функциональными структурами, функциональные структуры с организованностями. Если мы это сделаем, у нас получится системное представление объекта. А иначе у нас будет куча разрозненных проекций и планов. Нам надо их связать, понять, как одно соотносится с другим.
Итак, я начинаю сочленять.
Процессы - что с ними может быть? Они могут структурироваться, организовываться, материализоваться.
Материя, или материал, - что с ним может происходить? Он может организовываться, структурироваться и процессуализироваться.
Как это происходит?
Я даю серию примеров для того, чтобы пояснить эти различения.
Первый пример: организация процесса – устройство дорожек для хотьбы через парк.
Дорожка прокладывается либо с учетом того, как люди ходить будут, либо из других абстрактных  представлений, а люди пусть приспособятся. Но люди начинают бороться и прокладывают дорожки так как им удобно.
Получается, что каждый раз способ нашего движения, с одной стороны, производит функциональную структуризацию, а с другой - предполагает функциональную структуризацию. Мы здесь, следовательно, идем от процесса к функциональной структуре, а функциональная структура осуществляет группировку различных элементов материала.
Хороший шахматист, когда смотрит на доску, видит там массу функциональных структур, а плохой - очень мало, только самые банальные. Хороший полководец в отличие  от  плохого при том же самом расположении подразделений видит различные функциональные структуризации. Хороший организатор строительства в отличие от  плохого, на участке, на площадке, при одном и том же расположении механизмов и при имеющихся у него резервах, может моментально представить себе множество разнообразных функциональных структуризации, и построить множество разных планов ведения работ. Особенно если ЧП.
А пока я сделаю такой вывод: функциональная структуризация есть один из важнейших моментов организационно-управленческой работы, в особенности когда мы имеем дело с меняющимися ситуациями.
И точно так же при решении проблем и задач умение правильно функционально структурировать становится основным качеством.
Продолжая эту линию, я говорю: умение решать сложные проблемы и задачи в первую очередь зависит от умения применять функциональную структуризацию.
Когда мы проводим работу по системному представлению объекта мы должны процессы сорганизовать имеющимися у нас материальными средствами, через определенную организацию материала, которая, в свою очередь, определяется функциональной структурой, отображающей процесс. Важно, что все эти структуры - процессуальная, функциональная, организованности материала - разные, они не изоморфны. Мы переводим одни структуры в другие, но поскольку у нас нет изоморфизма, нет соответствия, нет параллелизма, то это работа очень сложная. И каждый конструктор, который занимается такого рода работой, должен обладать определенного рода техникой.
В примере с шариками: если у меня есть шарики на пружинках, находящиеся в динамическом равновесии, а я подкладываю какую-то основу и вырезаю в ней соответствующие ячейки для шариков, то тем самым я и произвожу перевод функциональной, динамической структуры в организованность материала. Дальше, как мы с вами обсуждали, у меня появляется организованная структура.
Теперь давайте как бы отойдем в сторону и посмотрим на то, что я делаю. Я беру процессы и соотношу их, скажем, с материалом. Получаю процессуализованный материал. Я беру организованности материала и соотношу их со структурами. Это - комбинации по два. Могут быть комбинации по три, в пределе - по четыре.
Метод построения сочетательно - смысловых таблиц.

Назначение и роль сочетательно - смысловых таблиц.

В жизни в поисках решений мы констатировали одну печальную вещь: когда мы прикованы к практике нашей жизни, то нам, как правило, приходит в голову один вариант, и он уже считается принятым. Мы не стремимся представить себе разные варианты, чтобы выбрать из них оптимальный. Мне ведь не хватает систематической процедуры по перебору всех возможных случаев. Вообще, когда человек имеет дело с практикой, ему не до выдумывания вариантов. Но если мы выдвигаем требования экономичности, оптимальности и т.п., то перебор разных вариантов становится одним из важнейших моментов. А для этого нужна специальная процедура, чтобы оторваться от непосредственно воспринимаемой нами практики, в которой мы живем. И вот в роли такой процедуры и выступает построение сочетательно-смысловых таблиц. Это очень просто, а эффект достаточно большой.

Технология метода сочетательно - смысловых таблиц 

Вот у нас есть четыре основных компонента. Я рисую табличку и смотрю, сколько у меня может быть комбинаций по два и каких.
Итак, у меня идут сначала процессы, потом функциональные структуры, потом организованности материала и, наконец, материал. То же самое по вертикали. И теперь я последовательно и систематически заполняю ячейки этой таблицы.
Всего здесь шестнадцать сочетаний по два, но для случая простой системы средняя диагональ оказывается бессмысленной, так что мы получаем двенадцать вариантов. Это - двенадцать задач. Причем вы их можете рассматривать как задачи оргуправленческой деятельности. Вам надо обеспечить процессуализацию материала и материальное обеспечение процессов. Направление имеет смысл, как это и зафиксировано в таблице. Итак, двенадцать задач, если брать по два.
Дальше надо рассмотреть сочетания по три и по четыре. И это тоже будут задачи, только более высокого класса.
И делая это, мы работаем на самом верхнем уровне возможного мышления: в категориальных понятиях, или в категории системы.

Техника представления системного объекта

Но при этом вот что меня все время интересует. Вы имеете дело с организационно-управленческими объектами. Это вроде бы очевидно. И вы вроде бы должны их представлять системно. И меня уже спрашивали: где техника? Но прежде чем иметь технику - а мы все время занимаемся вопросом, как нам наши объекты, объекты организации и управления, представлять системно, - мы должны знать, сколько таких системных образов есть, сколько вообще может быть системных объектов. Под какие формы мы наши объекты можем подвести? Сколько может быть таких моносистемных идеальных объектов, или образов?
И мы сейчас знаем точно: 60. Но когда вы будете иметь дело на практике с вашими объектами, вы должны хорошо понимать, что будете иметь дело с одним из этих шестидесяти, если не будете применять категории полисистемы. Если будете применять, то надо иметь ввиду, что число объектов практически бесконечно. Но их надо все время минимизировать.
Итак, повторяю еще раз эту процедуру. Работая чисто формально, на базе простых сочетательных процедур, я получаю 60 типов идеальных объектов. И теперь я свою категорию системы могу каждый раз использовать как образ, налагая его далее на объекты руководства, организации и управления. Я, таким образом, буду двигаться вниз - как всегда в прикладной методологии - от типов к конкретным объектам.
Что я должен делать дальше? Я теперь должен для каждого из этих объектов строить свои особые схемы, свои наборы понятий и процедуры, с которыми мы работаем. Это один момент.
Второй момент. Я сказал, что это справедливо только по отношению к простым системам. А реально мы в нашей оргуправленческой работе всегда имеем дело с полисистемами. А полисистемы обязательно включают в себя все эти четыре плана в особых комбинациях друг с другом и еще имеют сложнейшие ветвления.
Например, в управлении строительством разворачиваются две функциональные структуры (и два процесса): это линейные связи и функциональные связи в организации, руководстве и управлении. И они разворачиваются, говорю я, на одном человеческом материале.
Линейные связи - это передача целей и задач, идет процесс передачи целей и задач от начальника к подчиненным, а по функциональным связям идет процесс функциональной детерминации - как делать, при каких ограничениях выполнять работу. И я говорю, что это - два разных процесса в организации, руководстве и управлении. Но каждый из этих процессов имеет свою функциональную структуру.
Я говорю простую вещь. Если вы берете линейную связь, то главный инженер, например, подчиняется начальнику управления строительством. Если вы берете функциональные связи, то может оказаться, что начальник управления строительством и главный инженер будут находиться на одном уровне. Я сейчас не обсуждаю, правильно это или нет, важна сама логика рассуждения. А что это значит? Мы здесь сталкиваемся с различием функциональных структур и организованностей материала.
Я грубо спрошу: реально, по материалу, сколько у меня главных инженеров? Один. А в функциональной структуре у меня сколько главных инженеров? Здесь у меня должно быть два: один в линейной связи и один в функциональной. У меня тут будут две разные структурки, и это все «садится» на один человеческий материал. Спрашивается, какая же здесь должна быть организация материала? Мы сталкиваемся с простой оргуправленческой задачкой: как в одной организации материала зафиксировать две разные функциональные структуры.
Это проблема распределения функций на материале - проблема полифункциональности, монофункциональности и т.д. Старый спор: что лучше - давать каждой функции своего носителя и организовывать подразделения для обеспечения каждой функции отдельно или создавать полифункциональные службы?
Значит, если мы хотим посадить две функциональные структуры на одну организацию материала, то мы должны построить такую двухплановую организацию материала, в которой одна функциональная организация была бы вложена в другую. Хотя между ними на уровне материала могут возникать сложнейшие противоречия.
А раньше было четко: главный инженер отвечает за обеспечение технологии, а начальник за работу, за деятельность, обеспечивающую всегэто. И надо было управлять двумя процессами: процессом технологическим (которым тоже ведь надо управлять) и рабочим процессом. И поскольку есть два процесса и два начальника, происходит четкое разделение функций на материальных носителях. К чему это приводит? К противоречиям между этими функциональными структурами. На одном материале начинаются два разных процесса: один - управление технологией, другой - управление работами. И встает естественный вопрос: что же главное? Такая же ситуация в случае с генеральным конструктором и директором завода, художественным руководителем и директором студии и т.д. Там всегда предпочтение отдают функциональным аспектам, они объявляются имеющими приоритет. И начинается сложнейший процесс управления линейной структурой со стороны функциональной структуры. И то и другое - структуры управления, а я еще говорю о том случае, когда одна структура управляет другой. Они начинают надстраиваться одна над другой.

Модель соотношения функциональных и линейных связей на моделе игры 15

Представим в этой игре, что играющие - двое - стоят с двух сторон доски, и на одной стороне фишки означкованы не так, как на другой.
Вы знаете, что в этой игре одна клетка пустая и что, передвигая фишки, надо произвести упорядочение. Неважно, что здесь второй играющий - человек. Я бы мог сказать, что это модель нашей игры с природой, но мы еще выйдем к этому в дальнейшем.
Итак, начинается игра. Предположим, что игроки последовательно делают по одному ходу и оба стремятся упорядочить свои фишки, один - по одной системе означкования, другой - по другой. Игра развертывается в несколько принципиально разных фаз.
На первой фазе они работают друг на друга. Понятно почему? Если какая-то часть фишек означкована одинаково, то, скажем, единичку они будут двигать в одном направлении. И пока что, на этой фазе, каждый ход одного работает на решение задач и проблем другого. Но вот они достигли некоторого оптимального для них - это я говорю со стороны - расположения фигурок. Дальше каждый будет разрушать порядок другого, и с этого момента они уже не продвинутся ни на шаг. Мы здесь имеем столкновение двух процессов на одной организации материала.
Начинается второй этап, который может продолжаться бесконечно, причем они будут находиться относительно достижения своих целей в том же самом состоянии, лишь немного от него отклоняясь. И так будет продолжаться до тех пор, пока они не изменят свои задачи. Что им нужно сделать, чтобы заставить другого работать на себя?
Нужно начать изменять означкование. Давайте рассмотрим это подробнее. Есть один материал, есть организация материала I и организация материала II, есть один процесс и другой процесс. Каковы отношения между процессами, я уже зафиксировал. Я зафиксировал очень интересный случай, когда один процесс (обозначим его на схеме как процесс I) работает на другой (процесс II). В тех пределах, где процессы совпадают, один из игроков мог бы вообще не работать, пропускать свои ходы, другой выполнял бы за него всю работу - до того момента, пока у них не начнется расхождение. Представьте себе, что он только наблюдает, пропуская ходы. До какого-то момента у него все фишки организуются как ему нужно. Потом с какого-то момента начинается либо ненужный ему процесс, либо процесс дезорганизующий. И тогда он начинает выставлять ограничения. Вроде бы ему уменьшили организацию, а он следующим ходом ее увеличивает. Он должен все время работать, ограничивая дезорганизацию, производимую другим.
А теперь я возвращаюсь к тому, что точно так идет наша «игра» с природой, и в этом смысл поиска ее законов. Мы стоим и наблюдаем, и задача наша состоит в том, чтобы начать производить переозначкование соответственно движению. Вот у нас происходит это движение, мы уже его уловили, но нам теперь нужно, чтобы оно продолжало организовывать нашу массу материала - мы только должны получить право производить переозначкование. И начинается поиск форм организации, или означкования, соответствующего логике этого процесса.
Это модель соотношения функциональных и линейных связей. Что такое означкование? Все случаи, когда у меня на обеих сторонах фишки одинаковые значки, это случаи правильной организации функциональных и линейных связей, их соорганизации друг с другом. Все случаи, когда означкование разное, - это случаи дисфункци-ональности, т.е. они у меня организованы так, что начинают друг другу противоречить. И на первом этапе - это очень важно - задача игрока состоит в том, чтобы дать возможность процессу на противоположной стороне доски работать на него. На второй фазе он должен ограничивать процесс, который начинает работать против него. На третьей фазе игрок производит переорганизацию материала, чтобы опять заставить этот процесс работать на него. У него имеется определенная цель.  И когда он перестает работать и ждет, когда там максимально все соорганизуется, он цели своей достигает: ему же нужна соорганизация всего. А управленческая его цель состоит в том, чтобы воздерживаться от действий. На втором этапе у него управленческая цель меняется: ему надо все время препятствовать процессу на противоположной стороне. А на третьем этапе у него основной становится организационная цель: он должен теперь переорганизовывать структуры соответственно естественным движениям.
Почему между ними всегда есть конфликт?
Вот у нас идут два процесса. И они имеют свою логику, от игроков не зависящую. Так? Причем я ведь не случайно поставил их по разные стороны табло. Тот, кто стоит с одной стороны, не знает, как все означковано с другой стороны. И мы, кстати, этого никогда не знаем.
Когда Моисей назначает тысячников, сотников и десятников и организация есть для него средство, что он делает? Создает одно средство для себя или каждому из них дает по средству - тысячникам, сотникам и десятникам? Если у каждого из них есть свое средство, то ведь каждый получает возможность с его помощью играть в свои собственные игры.
В общие игры они играют, пока они объективно совпадают. Значит, если я заложил в процессы I и II разные логики - а я ведь играю в полисистему - и между ними есть как совпадения, так и несовпадения, то хочу я или не хочу, а они будут все время требовать разной организации, эти процессы, они будут иметь разные функциональные структуры и, следовательно, требовать разной организации.

Применение метода в технологии оргуправленческой работы

Между процессами идет борьба. Вот почему я делю эти фазы. На первом этапе руководитель или управляющий стремится к достижению своей цели и приближается к ней. Что он должен делать на втором этапе? Он должен ограничиться достигнутым результатом и не стремиться к улучшению ситуации. Это понятно? Это очень важная вещь. Оказывается, что если он при такой соорганизации процессов стремится на второй фазе к совершенствованию, то он осуществляет мартышкин труд. Ведь любым своим действием он нарушит организацию в другой системе, положенной на тот же материал, и последует обратное движение: противоположный процесс вернет его назад. Он достигнет оптимальности, если согласится примириться с недостижением своей цели. Если же он, тем не менее, хочет достичь поставленных целей, то вынужден осуществлять кардинальную переорганизацию всей структуры. Смотрите, какая динамика в смене целей - целей организации, руководства и управления в зависимости от условий. И вот что очень важно (теперь я ввожу новую категорию): когда мы берем процесс II, то в той мере, в какой процесс I работает на него и обеспечивает достижение его целей, он называется механизмом процесса II.
Еще раз возвращаюсь к этому представлению. До определенного предела правый игрок может не осуществлять никаких действий. Его к его цели приближает работа другого. В этих условиях эти два процесса соорганизованы так, что первый является механизмом второго. Правый игрок достигает своих целей и результатов за счет работы левого. Каждый раз, когда нам удается достичь такой организации, что некоторые процессы, деятельностные или природные, выступают как механизмы наших деятельностных процессов, мы каждый раз получаем большой эффект. Неважно, будут ли это групповые отношения, симпатии, антипатии, поддержки.
Когда вы начинаете обсуждать принципы комплектования бригад, вы прямо выходите к этому. Бригада есть такой способ организации коллектива, в котором определенные межличностные процессы, отношения между людьми становятся механизмами, обеспечивающими производственный процесс. Но в каких границах, в каких пределах - вот что важно.
Говорят, что если устроить линейную связь и тем самым сделать каждого следующего контролером качества работы первого, то это обеспечит высокое качество работы. И действительно, оказывается, что это так, но в определенных пределах. А чуть только мы переходим эти пределы, разрушается соответствующий психологический климат в бригаде - вся работа летит. Почему? Потому что мы имеем системную ситуацию, промоделированную на нашей картинке. Там означкования до определенного момента одинаковые, а дальше они начинают резко расходиться. И как только вы вышли на эту точку, вы - как организаторы и руководители - обязаны менять свои цели и задачи. Вы должны использовать совершенно другую стратегию. Вы должны либо переструктурировать организацию, стремясь к сохранению того же самого отношения, отношения механизма и процесса, либо искать какие-то новые формы организации.

Изменение метода при переходе к рассмотрению от моносистемы к полисистеме

Теперь я делаю следующий шаг. Полисистема в отличие от моносистемы всегда находится во внутренне противоречивом, неравновесном состоянии. Всегда, и это есть принцип.
Когда Моисей раздал им всем инструменты, то что там получилось? Вот Моисей, вот его тысячники. Каждому из них он дал средства, и в каждом из этих мест образовалась своя система. Если добавить сотников, то через них проходит уже три системы (и три процесса). И так далее. А раз так, говорю я, то у вас получилась уже не моносистема, а сложнейшая полисистема. И что здесь начнется, на этом материале? Начнутся разрывы.
И здесь не рассогласованности являются отклонениями, а немногие случаи хорошего согласования являются случаями удивительными, и из этого надо исходить в оргуправленческой работе.

Прикладной характер категориального понятия системы II.

Давайте я еще раз на уровне абстрактной мысли повторю, что я хочу сказать, что я иллюстрирую. Вот мы отработали общее абстрактное категориальное понятие системы II. Под нее, как выясняется, подкладывается 60 вариантов идеальных объектов, соответственно - 60 задач, решений и т.д.
Это под моносистему - 60 вариантов. Но на любом, самом простейшем, примитивном строительстве, мы никогда не имеем моносистему, а имеем неимоверно более сложную полисистему. И поэтому прикладывать понятие о моносистеме к строительству нельзя. Я все время иду сейчас к прикладным проблемам. Когда мы сталкиваемся с конкретными задачами организации, руководства и управления на строительстве, то мы должны иметь вот это представление о моносистеме, со всеми 60 вариантами, - и это очень мощное средство для организации нашей работы и рационализации всей оргуправленческой деятельности. Оно мощное средство, но не прикладного еще пока характера, поскольку из него надо развернуть много других. А именно: нам теперь ведь надо решать обратную задачу. Мы имеем дело с реальным строительством, и нам нужно ответить на вопрос, как его представить как систему - но не как моносистему, а как полисистему.
Попытка представить что-то как моносистему приводит нас сразу же к тому, что два процесса вообще не могут существовать, они сразу развертываются в 3-4 процесса. Если мы зафиксировали два процесса, то автоматически возникает процесс взаимодействия этих процессов. А теперь смотрите, что это за процесс взаимодействия. Он - динамический. Мы начинаем приходить к понятию развития строительства, циклов его жизни и т.д. У всякой организации, как и у человека, есть свой период возмужания, зрелости и старости.

Оргуправленческая работа как поддерживающая стабильность системы и как развивающая систему   

Давайте вернемся к первой схеме. Правого игрока мы считаем основным, считаем, что ему принадлежат функции управления, он охватывает всю ситуацию, может варьировать свои стратегии и за счет этого захватывает процессы. Он может просто ничего не делать - до определенного момента идет рост организации. Потом рост достигает определенной точки. Что происходит по моей модельке? С этого момента организация начинает падать. Что он делает? Она упала - он ее поднимает, она снова падает - он ее поднимает. Он включает свои действия как компенсаторные, как ограничение дезорганизации. И дальше он может бесконечно продолжать эту работу, поддерживая организацию на этом уровне. Но именно за счет умелого руководства и управления этим процессом. Если он не будет все время компенсировать упадок, то начнется движение назад. И он ничего не сможет сделать, чтобы поднять этот уровень выше, без переорганизации. Для того чтобы продолжить движение вверх, нужна переорганизация.
Мы привыкли свою оргуправленческую работу рассматривать как поддержание стабильного процесса. Но если вы рассматриваете оргуправленческую работу не как нормальный рабочий процесс, то тогда здесь нет сбалансированных механизмов, нормальных. Вам приходится, как организатору, руководителю и управляющему, все время поддерживать этот баланс за счет оргуправленческой деятельности. Вам передохнуть некогда. Практически мы все - мы не раз к этому обращались - работаем в этом режиме. Хотя, наверное, работать надо в других режимах, когда весь процесс вами так устроен, что вы сидите и только в потолок поплевываете. Но это совершенно разные стратегии.
Через пример с Моисеем: сидел Моисей, управлял своим народом. Ему говорят: плохо и народу, и тебе, тебя все время ждут - придумай организацию как инструмент, как средство. И он придумал. Для кого? Для себя: он выделил тысячников, сотников и десятников и каждого из них назначил на соответствующее место. Но при этом он каждому из них дал кусочек этого средства, а реально - средство. И тем самым он организовал сложнейшую полисистему, говорю я. Не моносистему, а полисистему организации. А раз он полисистему построил, значит, он туда уже заложил диссонансы, дисфункции, противоречия. И иначе, с моей точки зрения, никогда не бывает, и быть не может, по самой идее организации.
- Значит, он кончил плевать в потолок и будет теперь дергаться.
Да, но он теперь будет дергаться не потому, что он поддерживает тот основной процесс. Он теперь поддерживает свою систему организации.
Вводили мы ее как инструмент, но инструмент зажил своей собственной жизнью. Он оказался сложным, противоречивым, там возникли свои процессы. Теперь мы не занимаемся уже обеспечением основного технологического процесса. Мы теперь дергаемся по поводу системы организации и руководства, которая живет своей собственной жизнью, следовательно, выкидывает фортели.
Как только мы переходим к полисистеме, круг методологических проблем невероятно усложняется. Потому что у нас оказывается много процессов, причем - странных процессов.

В чем же тайна системного анализа? Зачем он нужен в оргуправленческой работе.

Предположим, мы построили все эти 60 вариантов, нарисовали все эти абстрактные образы. Но ведь задача-то наша и ваша состоит в другом. Не в том, чтобы строить эти абстрактные образы систем, а в том, чтобы каждый раз отвечать на вопрос, как устроена система вашего строительства. Понятно? Я должен выяснить, в виде какой полисистемы вы представляете свое строительство и как вы это делаете.
Варианты-то вы применяете, случаи раскладываете и выбираете из них - это все здорово, и я это оставляю в стороне. Тайна -.тайна системного анализа - не в этом. Не в том, чтобы иметь все эти варианты системного представления. А в том, чтобы ответить на вопрос: вот оно, мое строительство - так в виде какой полисистемы, с какими завязками, «зашнуровками» одних систем на другие я его представлю?
Представьте себе, что я обратился к вам с такой просьбой: нарисуйте системный образ вашего строительства. Ответьте на вопрос: сколько моносистем, какие вы учитываете и как эти моносистемы друг с другом состыкованы? Иначе: сколько там будет основных процессов, которые вы учитываете?
Мысль моя очень проста. Вот методологи занимаются разворачиванием этой категории системы, полисистемы, - вот так, как я вам это рассказал и как вы теперь себе это представляете. Но больше никого эти проблемы не интересуют. Ведь для каждого практически работающего человека, в какой бы области он ни работал, на строительстве или еще где-то, важен не ответ на вопрос, что такое система - моносистема или полисистема, а ответ на вопрос, как устроен его объект. Но если он встает на эту точку зрения, то он теперь должен свой объект представить через этот набор шаблонов. А, следовательно, состыковать эти моносистемы в полисистему.
Это очень сложный метод. Он не упрощает работы, он ее усложняет.
НО: никакой метод не упрощает способов решения задач. И не сворачивает. Он нужен для того, чтобы решать задачи нового класса.
Количество ЭВМ не уменьшает количества занятых, а дает нам возможность решать задачи, которых мы ранее не решали.
Представим, что организатор и управленец имеет дело со сложными объектами. Поскольку эти объекты захватываются им всегда в меру его «испорченности», «испорченности» его представлений, то сначала управление и руководство осуществляется поверхностно, а все остальное, что не захватывается управлением и руководством, живет собственной естественной жизнью. Есть граница между тем, что захвачено управлением и живет искусственно, и тем, что живет естественно. Когда у управленца появляются новые средства и методы, он может вычерпать ими новый слой, сделать это управление более эффективным. Потом - следующий слой. Причем, с моей точки зрения, он каждый раз управляет этим объектом, но только сначала по одному набору параметров, лежащих на поверхности, предоставляя все остальное естественному течению дел, а потом - по большему набору параметров. Внедрение новых средств, в том числе системного анализа, дает нам возможность управлять и организовывать конкретнее и по большему числу параметров. И процесс этот будет намного сложнее, чем предыдущий. Он, безусловно, потребует развития специального аппарата, привлечения специальных людей. И поэтому надо каждый раз здраво решать, когда надо переходить к новой системе организации и управления, а когда не надо.
Внедрение новых методов всегда связано с усложнением оргуправленческой системы. Что это нам дает? Это нам дает возможность делать то, чего мы не делали раньше, и не делать того, что мы делали до этого.
С моей точки зрения, внедрение новых методов всегда производится небольшой группой энтузиастов, которым нужно что-то сверх того, что они делали до сих пор. Почему-то нужно - я не знаю и не обсуждаю сейчас их личных целей. Потом это становится образцом и в конкурентной борьбе начинает распространяться, поскольку работа старыми методами проигрывает и становится дальше невозможной. Такова моя точка зрения.

Сложности в применении системного анализа

Никакая аксиоматика, никакие системные схемы, формализованные и отработанные, в алгоритмах записанные, ровно ничего не дают при ответе на вопрос, с каким объектом я имею дело или как он системно организован. Что бы ни писали методологи, что бы ни давали они в своих техниках, будет ли у них 60 вариантов, тысяча или три, это само по себе не содержит ответа на вопрос, как системно устроено мое управление строительством атомной электростанции.
Ведь работа по представлению управления строительством в том или ином системном виде - это всегда особая работа, которая специально должна проделываться, и она проделывается за счет развертывания гораздо более сложных структур прикладной дисциплины, или прикладной методологии. Как устроена эта прикладная методология - это другой вопрос.
И последнее. Мне однажды пришлось беседовать с известным кинорежиссером, резким в своих формулировках, и он мне выдал формулу, которой я сейчас люблю пользоваться. Он сказал так: попытка простого решения сложных проблем - это и есть то, что мы называем фашизмом.
Я хотел бы это пояснить. С моей точки зрения, для сложных проблем не существует простых решений. Это для меня очень важно. Есть всегда один путь: когда сложные проблемы решаются за счет сложных методов. Каждый раз, когда мы пытаемся решать сложные проблемы простыми методами, мы всегда становимся на путь разрушения живого целого - вот что он хотел сказать.
Проблема адекватных средств есть проблема историческая. Вопрос всегда в том, каков разрыв между задачами, которые мы ставим, и средствами, которые мы имеем.
- Но нагромождение сложностей перестает быть средством.
Конечно. Мы сейчас, как мне кажется, обсуждаем одну из важнейших проблем, причем не в плане организации практики, а в плане мировоззрения. Мы всегда можем остановить себя идеей простых средств. И тогда мы начинаем цели и задачи нашей работы подстраивать под имеющиеся средства. Но вопрос именно в этом: мы цели и задачи ставим под имеющиеся средства или в разрыве с ними?
- Цели и задачи порождают средства, а не наоборот.
Нет, цели и задачи никогда не порождали средств.